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接任店长常犯的六大错误

时间:2012-03-16 14:08 来源: http://china.wooshoes.com 作者: 站西鞋城网 浏览:

  【站西城网-鞋业新闻】 提出语:接别人的班,带别人带熟的团队,对店长来说,也是一件常有的事情,但是能够将这件事情处理得很到位、很得体的,确实又不多,反而常常犯下许多错误。

  在成为一名卓越的职业店长生涯中,开新店、接别人的店其实都是常有的事。

  有不少人喜欢自己一手去开一家新店,然后培养一帮部属,带着这帮兄弟姐妹一块长大,感觉有种抚养小孩成长的自豪感,或者是江湖老大的感觉,这其实都是人之常情,每个人都会去追求在与人相处中的一种相对心理优势,这其实就是马斯洛所说的寻求社会尊重的需要和自我实现的需要。

  但是,能够在开出新店之后持续经营,并且每年业绩都很不错的却不多,更多的人,当他在一家店呆了2年以上时,他的惰性就无法克服了,自满也会常常有意无意地促使他耍些小聪明,到了这个时候,门店就很难实现进步了。因为一个人要否定自己不容易,不断地否定自己更是难上加难。

  那些卓越的企业为了克服员工的这种与生俱来的惰性,就会两三年对店长进行一次轮换。据说成都伊藤洋华堂就是这种做法,没有一个人能够在一家店的一个岗位上干两年以上,店长也是两年一换。这样每一任店长来了都有新的东西,门店也就能够给顾客常换常新的感觉。卓越的门店一定是越开越新,而不是像目前国内绝大多数门店那样,越开越旧。

  所以,站在店长的岗位来看,接别人的班,带别人带熟的团队,也是一件常有的事情,但是能够将这件事情处理得很到位、很得体的,确实又是不多。

  在接任店长的过程中,我们常常会犯这样一些错误,留下一些硬伤:

  第一大错误:没有全局观。

  不能全盘思考自己所面临的环境和问题,是我们那些继任店长不能够很好地完成自己任务的根本,因为即便只是一家小店,它的关系也是很复杂的,若自己对这些复杂关系茫然不知,贸然行动,要么碰得鼻青眼肿,要么即便有一点成功,那也肯定是短暂的,随时都有可能掉到陷阱里爬不出来。

  所以,古人云:“不谋全局者不足以谋一域、不谋万世者不足以谋一时”,这句话也非常适合继任店长。

  当然,要求继任店长一到任就对全局了如指掌,这也不现实,但是一个有全局意识的人也许只需花一个月、甚至一周的时间就可以对门店各方面的情况相当了解了,而一个没有全局意识的人也许要等到自己四处碰得鼻青眼肿的时候才会醒悟过来:我怎么这里没有考虑到、那里没有想清楚?真糟糕!

  第二大错误:盲目自信。

  有不少店长,原来在一家店做得很成功,便认为自己无所不能,认为天底下的门店都差不多,就那么些人、就那么些事,很好摆布的。也许从宏观而言,这样的观点并不能算错,但若是微观上也这么想,那就十有八九会栽跟斗了。

  从微观而言,世间的万事万物没有任何两件东西是完全一模一样的,即便是那些很相像的双胞胎,仔细观察也会发现有很大不同,何况是两家在市场、顾客、员工、门店环境等方面都截然不同的门店!所以,如果我们的继任店长不能做到清零和重启的话,一定会犯很多不必要的错误。这里的清零指的是你要把自己以往的经验全都忘掉,把以前的荣誉和头顶的光环全部卸去,然后就把眼前的这家门店当作一个全新的门店来看待,把自己当作一名新店长来看待,此时你一定会有惊人的发现,“原来过去做得并不足够好,我还可以做得更好!”

  第三大错误:管人与管事轻重不分。

  门店表面看来是以事为主,似乎只要你把每件事情都安排得井井有条,然后加以检查和督促就OK了,其实不然,每一个人是高兴做这些事还是苦着脸做这些事、是主动地做这些事还是被动地做这些事、是把事情做到极致还不止步还是感觉马马虎虎可以交差就可以了,这两者之间的差别很大。而造成这种差别的根本原因就是我们对于人是否足够重视,我们是把他们当作机器看待,还是把他们当作一个有血有肉的活生生的人来看待。

  那些自以为管理就是对事不对人,只要把事情管好就可以了的店长,往往过一段时间就会发现自己是处处磨刀背、事倍而功半,就像是给人按摩却又不能够按摩到穴位一样,无法取得应有的效果。

  第四大错误:人际关系协调能力差。

  有不少继任店长不善于处理与左邻右舍上下左右的关系,或者缩手缩脚啥事也不敢干,或者是愣头青一个拿着堂吉诃德的长枪大茅到处横冲直撞,结果自己被弄得伤痕累累。

  其实作为一名继任者,面临的挑战很大,如果是在原区域内调动,要面临不同员工、不同顾客、不同竞争对手的挑战;如果是从其他区域调过来,还要加上与不同上级主管之间的协调与默契;若是从其他企业空降,那面临的挑战就更大了,不同的企业文化、对上面不同的主管部门的熟悉程度,特别是商品部、营运部、人力资源部等经常接触的部门,都需要尽快地熟悉起来。

  作为一名继任店长只有善于协调与上面方方面面的关系,才能够为自己营造一个良好的外部环境,让自己在内部得心应手地发号司令,创造高效的业绩。

  第五大错误:不善于安抚下属。

  上面所说的人际关系协调能力主要是指继任店长在协调与上级及平级部门之间的关系的能力,除了这个以外,还有对内部的协调,就是对于下属情绪和情感的把控。一个不善于做安民告示工作的继任店长一定不会顺利接任,一定会闹出很多的波折。

  任何一个群体在脱离了原来的头以后都会表现出一段时间的躁动不安期,此时若是新店长上任三把火,贸然出台一些刺激人的政策,必然是火上浇油、扬汤止沸,作为继任店长首先要做的应该是让大家躁动的心先平息下来,然后再来慢慢调理。

  第六大错误:与前任结怨而非结缘。

  很多继任店长不能体谅前任栽树自己乘凉之福分,反而处处吹毛求疵以显示自己的英明、通过对比自己的长处与前任的不足之处来显示自己更加高明,这种自负和短视行为是非常有害的,其结果是,那些原本对原店长有好感而对新店长只有陌生感的员工就会倒过来把新店长的短板与老店长的强项去对照,结果往往会弄得新店长下不了台,而且还使得前任成为自己进步的拦路虎,原本前任会很容易成为自己的同盟军,毕竟都是一条战壕里出来的,而现在却成为敌人了,彼此撕咬着白白耗费力气,既伤别人,更伤自己。

  作为继任店长应该带着欣赏的眼光去看待前任的工作,这样才会博得下属的认同感(毕竟前任店长的大部分工作都是这班下属在做,指责前任店长,岂不是指责下属的无能,这无异于当面扇下属的耳光,谁会接受呢?),有了认同感做基础了,再来做一些改变,哪怕有些出格,遇到的抵触也会少很多。

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