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如何让分销使销售持续增长?

时间:2011-03-15 09:54 来源: http://china.wooshoes.com 作者: 站西鞋城网 浏览:

  【站西城网-鞋业新闻】 如何保持销售的持续增长是每个企业都会遇到的巨大难题,人们常说销售1个亿是个门槛、10个亿、100亿、300亿、500亿……都是槛,有多少企业能够一个又一个的跨过这些门槛?
  
  尽管影响企业成败的因素很多,但是销售的持续增长是可以“一美遮百丑”的,而且对任何一个企业来说市场的空间都是“无限大”的,销售好的企业有实力去进行再创新、有时间去打造自己的集合竞争力、也有能力去提升公司的管理水平,从而不断地扩大自己的市场份额。也就是说运行好的企业,可以超过10亿、100亿、300亿……。相反,当一个企业无法“攻克”销售的“山头”时,企业内部员工的“军心”就容易动摇,各方面的弱点就会暴露在“敌人火力之下”,一旦受到阻击就容易产生“兵败如山倒”的局面,旭日升就是一个典型的例子,它是中国最早做调味茶饮料的企业,10年前销售就超过了30亿,但是跟进者康师傅、娃哈哈、……的发展很快,旭日升没有及时扩大自己的市场份额,2001年内部矛盾开始显现,而旭日升却选择了“打官司”来分散大家的注意力,结果2002年就兵败沧州

  分销——大多数企业为了最大限度的提高销售的效率,都会采用分销的办法,百度对分销管理是这样定义的:借助外部资源来完成商品的销售服务过程叫分销管理。

  既然大多数企业销售是借助外部资源来完成的,那么首先要对销售的通路(渠道)进行建设,而且要有掌控力,这样企业才能够健康的发展,但是家电行业就被国美、苏宁……等少数巨头垄断了销售通路,生产厂家只有任人宰割,家电行业是我国少数能走向国际市场的行业,但现在盈利的企业已经不多,2008年仅“国美”就占用家电企业流动资金高达150亿之多,这对其他行业提出了警示,销售通路的建设和掌控对任何一个企业来说都是十分重要的;其次,要巧用分销来让销售持续的增长,分销的关键实际是个效率问题,宝洁公司最早把它的经销商称作是“Stockist”,但是这个词明显带有“囤销”的意思,后来修改成“distribution”,略微的差异充分体现了宝洁公司对分销的效率的追求。

  在快速消费品行业十多年销售经验的累积中我发现,每当销售遇到瓶颈或遇到大家都认为难以跨越的门槛时,科学的运用分销都能够一次又一次地进行穿越。下面我用几个不同的案例来解析分销中“分割营销From EMKT.com.cn”的魅力,分割营销纵深都是变化无穷的,我要说的是:“分割销售区域、分割销售通路、分割销售产品(或品牌)”这三个方面。做透任何一种分割,销售都能超百亿。

  一、“分割销售区域”的收益

  在分销中“分割区域”是大多公司经常用到的,但是执行起来千差万别,我想在企业发展的不同阶段分割区域的意义是不同的。

  以娃哈哈为例:91年在推广果奶的时候,娃哈哈就已经跨过亿元的门槛,但开始只是在几个城市市场推广,成功后便把全国市场分割成几个大片,当时胡文雄只身闯东北,成为一时的“东北王”,李国梁也被冠以“西北王”的称号,而周立达成为浙杭的“直隶总督”……,94年全国销售超7个亿,但是遇到了瓶颈,要想销售再上台阶,市场的区域需要进一步细分,年底宗庆后召开全国经销商大会,创立了联销体,网络分割从大片下降到了省,当时几乎各省会城市都有批发市场,产品通过批发市场辐射下去,这时的区域划分是比较粗放的,但是相比当时的竞争对手太阳神、乐百氏来说,娃哈哈的区域分割已经更合理、更均匀,尽管他们在某些局部市场可能会强于娃哈哈,但在整体布局上显然没有娃哈哈做得更好,这让他们在后续的竞争中开始显得乏力。

  95年的娃哈哈靠着果奶、AD钙奶销售达到了8.8个亿,要冲击10大关在产品和通路上都遇到了强大的挑战,96年宗庆后引入了达能,推出了纯净水,由于水的需求巨大,原来的网络也支撑不了超过10亿的销售,这时的宗庆后及时对区域又进行了分割,到96年底娃哈哈的经销商已经几乎分布到了所有省份的二级城市,当年就顺利闯过10个亿的门槛。反观深圳益力矿泉水、景田水、怡宝水、江西的润田水、福建的银鹭水……都没有成功的分割全国市场,只能沦为地方品牌或区域品牌,可是任何一个产品在某一地方的品牌饱和度都和市场占有率是有限的,结果也是显然的,娃哈哈纯净水连续多年蝉联瓶装水市场销量的第一。 

  销售区域的分割就像是在下围棋,先布局角,再抢边,被称作是“金角银边”,可是占了角、抢了边,还是要掏掉“草”肚才能赢。

  98年娃哈哈推出非常可乐,当年销售28亿超越健力宝成为中国饮料的“老大”。99年非常可乐热销,娃哈哈销售超过45个亿,但想“更上一层楼”又遇到了瓶颈,宗庆后是个要强的人,对他来说销售过百亿是他的追求,但绝大多数人都还觉得距离目标还太遥远。

  要突破,还是需要继续分割销售区域。如果说前面几步走的还比较顺利的话,接下来的分割就不那么容易了,销售格局的初步形成,造就了很多销售精英,新进公司的员工都会以敬仰的眼神来看这些销售英雄,有些跟着娃哈哈一起成长的经销商已经“独霸”一方,他们与销售人员的利益很多方面是相同的,要想穿越瓶颈也只有区域更加细分才能够实现,然而再次分割实际上是在跟“自己人”博弈了,很多企业都无法逾越这步,但是企业如果无能驾驭这种局面,就一定被这种局面所驾驭,所以这是名副其实的一道难过的门槛。

  当时山东的鲁西有个叫滕州的小县城(很多人都没有听过这个地方),这个县有个叫“滕州华泰”的经销商,1999年它销售健力宝就达到2个亿,娃哈哈8000万,还有旭日升近1个亿,小小的滕州怎么能卖那么多的饮料?90%以上都辐射到了安徽、江苏、河南、河北、天津和山东的大部分地区,造成这5省1市的价格混乱,被辐射地区的经销商难以生存。进入21世纪,随着竞争的加剧和产能的迅速提升,很多企业都受到自己低价冲货的困扰,价差体系的破坏伤害了很多经销商经营的积极性,危及了企业的销售秩序。尽管这样,很多企业还是把这种客户当“神”一样对待,因为他们也太重要了,往往占了你企业销售额的1/10,这种博弈实在太难下手,所以不得不给他更优惠的价格和促销政策。但娃哈哈当时兼管华东的山东省级经理陈煜还是举起了大刀坚决地分割了,因为娃哈哈的通路已经到二级城市了,一个客户的得失不会“伤筋动骨”。事实证明宗庆后的选择是正确的,分割了滕州华泰的区域后,5省1市销量提升迅速,很快就数倍于滕州华泰的销量了。反观健力宝和旭日升在该大片区受到了滕州华泰极大的牵制,伤及了企业的发展。

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